“学技术、比贡献、争第一”

总第13期 2008年

“学技术、比贡献、争第一”

1105米的日进尺纪录是中曼11队在定5145井施工时创下的，尽管这口井是直井，中途不用定向、侧斜，可大大减少起下钻次数，缩短时间，但是，如果没有过硬的队伍素质、精细的生产组织和合理的钻具组合使用，要完成这样一个指标也并非易事。
成绩的背后，是艰辛的付出、是执着的信念、是扎实的基础工作，更是科学管理模式的成功实践。
目标明确，鼓舞干劲是根本
“带好队伍打好井，打井还需自身硬”。一个班子的团结和队伍凝聚力的高低决定着这支井队的战斗力。中曼11队自年初组建以来，新任平台经理刘树永首先从抓队伍的团结和向心力入手，经过班子成员研究分析和对公司政策理解掌握之后，他当着全队来自四面八方、口音各异、大多初次见面的40名员工，提出了“双保双力争”的全年奋斗目标。即：全年保3万米进尺完成，力争达到3.5万米；全年保钻工人均收入3万元，力争达到3.5万元。并当众表明了自己的决心，对凝聚员工向心力起到了不小的作用。
表决心时，刘树永说道：“跟狼吃肉，跟狗啃骨头”，自己誓做吃肉的“狼”，这句话虽然直白，却从侧面反映出了这位新任平台经理的勇气和决心。紧跟着，该队又大张旗鼓地在队内展开了以“学知识、学技术、练本领、比贡献”为主题的岗位练兵、岗位成才活动，着力提高员工的自身素质和观念转变。他们通过典型事例进行由点到面的说教，创新工作思维，理顺各个环节，力求每位员工都能在思想上与井队步调一致，都能在行动上创造性地做好本职工作。经过一段时间的调整，员工的“精、气、神”得以大大转变，关心井队生产的人多了，虚心请教的人多了，好人好事层出不穷，整个井队呈现出积极向上的精神面貌。
用目标凝聚员工的信心，用言语“刺激”员工的斗志，用实干带动员工的干劲，这就是中曼11队如何在短期内焕发出勃勃生机的“法宝”之一。
设备整修，人员到位是保障
“工欲善其事，必先利其器”。而年初11队的设备状况是：陈旧老化，性能状况差，部分机具丢失，关键设备无法运转，跑、冒、滴、漏现象严重等。当信心百倍的刘树永和从中曼2队调任11队的技术员宋晓亮看到这一情景时，心顿时凉了半截。怎么办，不修是根本不行的，要修就得产生费用，这就意味着11队还没有开钻打一口井的情况下，就要先为设备维修投入资金。经过商量，两人很快达成共识，修，而且要大修，一次性把设备搞扎实，为今后的发展打好基础。不久后，来来往往的运输车辆和井场上人头攒动的维修场面，竟让不知情的其他兄弟单位井队误以为中曼11队又在搞什么钻机配套。先负债，后生产，此举不难看出他们今年的“雄心壮志”。
11队今年之所以能取得这样的成绩，还与该队技术过硬、作风扎实的技术员宋晓亮分不开。他不仅是刘树永的得力助手，更是整个定边项目部所属井队工程技术上的负责人。宋晓亮是这几年钻井公司培养起来的新一代技术人员的代表，熟悉钻井工艺和流程，年初公司把他从2队实习技术员岗位调到11队担任技术员。初扛重担的宋晓亮心里早就憋着一股劲，立志要把11队的技术实力提上去。从制定合理的技术方案到应急措施的出台，从增强钻井工作的主动性透明度，确保技术措施的落实与执行，到姬塬区块地层特性的摸索与掌握，从优化钻具组合、优选钻井参数到针对不同地层特性对螺杆进行适当调整，宋晓亮一直冲在最前面。他还配合11队主管干部狠抓现场操作人员的综合技术素质，纠正其不良操作习惯，杜绝人为事故的发生，对关键工序、关键技术、关键环节严格把关，决不放松。今年，11队所打的13口井，之所以一口比一口打的快，设备正常运转周期长和技术把关到位、措施到位起到了关键性的保障作用。
措施得当，精细管理是基础
“抢两头，抓中间，咬住效益不放松”。尽管设备上提前进行了大修和维护，但中曼11队的队领导明白，这样的队伍设备与一些优秀井队相比仍存在很大差距。要想完成好今年的工作任务，实现即定奋斗目标就必须要摸索出一条适合11队自身情况的路子。
刘树永曾经从事过近20年的钻井工作，有着丰富的带队经验，来中曼公司后，这种全新的打井理念和考核兑现办法，让他大开眼界。他认为，打好井、打高质量的井、打高效益的井，必须有高度的责任心和事业心，必须要有过硬的队伍素质和严格的管理制度，同时还必须与时间赛跑，挑战自我，不断寻求新的突破。刘树永是这么想的也是这么做的。他注重员工个人岗位技能素质的培养，强调“1分钟干的事绝不能用2分钟，1个人干的事，绝不用2个人”，培养员工的工作责任心、使命感，落实岗位责任制，将指标任务层层分解；他先后制定出台了多项制度和措施，堵塞管理漏洞，强化生产组织，保井身质量，减少中间环节的浪费；他提出了“抢两头，抓中间”的工作原则，并将这一原则贯彻到钻井过程中的各个环节。抢两头，即一抢搬家速度，二抢完井作业，争取用最短时间开钻。抓中间，就是从开钻到完钻期间要全力缩短时间，提高机械钻速，从而最终提高钻井实效；他不断挖掘人的内在潜力和主观能动性，创造性地开展工作。这口井的搬家费时，与前一口井搬家费时对比，总结得失，再搬家时力求突破。这个班在条件同等的情况下，应该打多少进尺就必须打到这个进尺，甚至超过这个进尺，如果没打到标准，就要开会总结，找出差距。如果两口井的成本出现差异，他要找原因在哪里，如果是自身问题，马上进行整改，决不允许问题带到下口井的施工中；他不断与员工摸索快打井、打好井的路子和方法，反复总结经验得失，大胆进行新经验、新技术的试用。
不比设备、不比条件，只比进尺、比速度。就是在这种思维模式的管理下，中曼11队创下了一个接一个新记录、新指标。特别是下半年钻井公司开展“大干100天，冲刺40万”劳动竞赛以来，中曼11队提前消化文件精神，有计划地制定出施工方案，衔接好生产中的各个环节，合理组织生产，多快好省打井，取得了骄人的成绩。公司考核的小指标奖，11队几乎悉数拿过一遍，成为钻井公司13支考核井队中唯一一支拿全公司小指标奖励的井队。
勇于改革，奖优罚劣是动力
11队今年能取得这样的成绩，与钻井公司推行的一系列改革措施和激励措施密不可分。近年来，中曼钻井公司领导着眼于企业长远发展，在经营管理体制、运行机制、团队建设、企业人才储备上初步建立起一套行之有效的现代化企业管理制度。相继推行了以目标成本控制为核心的钻井工程经济责任体系，以各井队为成本控制主体和中心，通过内部承包，实施单井成本核算考核的绩效考核政策，使井队第一责任人尝到了“当家”的滋味。打一口井公司盈利多钱，井队能拿多钱，什么费用超标扣多少钱，什么方面节余奖多少钱，一目了然，清清楚楚。加之钻井公司下半年在内部各井队全面进行了岗位技能鉴定工作，政策上扶持，待遇上倾斜，调动了员工学技术、学知识的积极性；强化项目部管理，权力下放，赋予项目部更加灵活机动的权限；同时公司成立了综合服务大队，直接面向井队服务；并充实了工程技术服务力量，有效满足了井队的技术需求；而且，公司还转变了后勤部门职能，将参与井队管理转变为监督指导，为井队提供了一个专心生产的良好环境。通过每个月下发绩效考核通报，公司让各个井队相互对照，相互总结，找差距，抓重点，取长补短，从而整体带动井队的素质和盈利能力地提高。
我们相信，随着公司整体管理水平上台阶，随着各井队在生产实践中工作思路的成熟和工作经验的积累，特别是思想观念的转变和对新事物、新技术的认同接受，中曼钻井公司会在不久的将来创造出更多更高的日进尺记录、月进尺记录和年度总进尺记录来。（朱京平）

null

列表