总第9期 2008年

中曼集团公司人力资源三年发展规划

（接上期）
三、建立科学合理的组织结构
  面对激烈的市场竞争，如何发挥管理者的群体作用，有效地管理复杂多变的对象，必须有适合企业发展的组织结构。只有进行合理的权力和责任的划分，科学的分工与协作，才能充分发挥组织结构的组织协调作用。科学的组织结构必须做到精简、高效，职能分工合理、明确，既能发挥个人积极性、创造性，又能保持高度和谐和统一。必须避免职责不清、人浮于事、扯皮不止、效率低下，造成有权无责滥用职权，有责无权消极怠工的现象。
  组织结构随着企业战略的变动而变动，但在一定时期内应保持相对稳定，这是稳定政策和队伍、提高管理水平的条件，是提高效率和效益的保证。我们现阶段采用直线职能组织结构模式，但应尽量使结构扁平，加大管理幅度，减少管理人员，做到分工合理，权责适度。具有战略意义的关键业务和开拓新业务的生长点，可以根据业务需要和工作量单设机构，但应明确为其负责的组织结构。
  四、优化劳动组织形式，加强用工总量控制，建立建全岗位标准，实行“三定”管理
  改善劳动组织管理、加强人员结构调整，优化人力资源配置，本着精简、统一、高效的原则，合理设置、使劳动组织形式进一步科学化，人员结构进一步合理化，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有位置。
  综合考虑人员素质、工作性质、信息沟通、企业文化等因素，科学优化流程，确保劳动组织高效运作，形成能者上、庸者下、平者让的机制。加强定员定编管理，制定劳动定员定额管理办法，妥善推进人员结构优化工作，提高劳动生产效率。
  集团公司根据各公司生产规模和劳动定员标准，与各公司结合后核定下达各类用工总量调控指标，按照用工总量调控指标，分类核拨薪酬总额。加强监察考核，严禁计划外用工。
  深入研究生产作业方式，合理配置人力资源，根据公司发展规划、业务范围和生产规模以及用工总量的调整变化情况，采取相适应的劳动组织形式。今年，在钻井公司推行三班两倒的劳动组织形式，在机械设备制造公司和燃气销售公司根据工作量推行两班两倒或三班三倒的劳动组织形式，提高公司经济效益。加强员工管理工作，根据生产和工作需要，及时调整劳动组织。
  严格劳动考勤制度，加强员工动态管理。通过素质测评和业绩考核，建立竞争上岗机制，稳步推进员工竞争上岗工作，建立不胜任岗位工作员工的退出机制，促进人员结构优化，减少冗员降低人工成本。
五、建立“效率优先、兼顾公平”的分配机制，充分发挥薪酬分配的激励作用
  薪资工作要围绕人才开发、人才引进和人才激励开展，通过对薪资总额的有效调控，和建立符合现代企业人力资源管理特点的内部薪资分配制度，引导用人单位调整各类人员薪资收入关系，拉开分配差距，建立吸引、稳定、激励人才的薪酬分配制度，推动和促进企业活力的增强和企业竞争力的提高。
  （一）、改进工资总额决定机制，管好用活薪资总额，增强单位薪资管理的责任和权力
  集团公司各所属公司的工资总额实行与效益挂钩和总量控制的办法，由各子公司编制下年度工资总额使用计划并报集团公司审批；年底由集团公司经营管理、审计监察、财务资产和人力资产部门对单位的工作业绩进行考核，并按规定标准最终决定各子公司薪资总额的多少(要考虑效益、利润、安全、新技术创新、企业以后的发展等因素)。为方便单位根据生产经营情况发放员工薪资，在与考核结果挂钩的基础上，实行年度下达薪资计划（注意留有员工工资增长和人才引进余地）、月度预拨的办法，单位根据生产经营的实际情况，自主运作工资计划，年底算总账兑现，集团公司实行监控并对出现的问题及时预警，实现薪资总额管理的科学化和制度化。
  （二）、推进分配制度改革，建立以岗位绩效工资为主要形式的工资分配制度
  建立与企业可持续发展战略相一致，以劳动力市场价位为参考，以岗位价值为基础，以工作绩效为导向，以企业效益为前提的薪酬制度和体系，形成“岗位靠竞争、竞争靠能力、报酬靠业绩”、“岗变薪变”的薪酬观念，激发员工工作热情，创造高绩效、高效率。
  以有利于培育和增强企业的核心竞争力，有利于强化企业的核心价值观，有利于吸引和留住企业的人才(特别是核心人才)为根本，认真开展薪酬设计工作。在薪酬制度设计中，以职位为基础，以清楚明确的企业发展战略、科学的组织结构设置和规范的职位体系为前提，要采用一切能采用的手段，量化工作量，车间实行记件工资制，井队凭效益发工资奖金，管理者凭业绩兑现薪酬，形成以一岗多薪的岗位绩效工资制为主体、计件、提成等多种分配方式并存的分配制度，最大限度发挥薪资分配的激励作用。鼓励单位实行项目工资、效益提成等多种工资分配形式，加大绩效考核结果与薪资挂钩力度，有利于人才的发展，有利于个人潜能的发挥。
  一是逐步使岗位绩效工资标准与劳动力市场价位相适应，参考岗位劳动力市场价位制定标准，凡是岗位的工资水平低于劳动力市场价位的，随着企业经济效益的提高快步调高，凡已超过劳动力市场价位的，要分析具体情况酌情增加工资。
  二是为了提高员工业务技术素质，鼓励员工学习技术，只有经过考试考核达到本岗位上岗标准，具备干好本岗位能力，才能套入本岗位工资标准，使员工的岗位绩效工资等级直接与本人的业务技术能力挂钩考核确定。
  三是形成工资能增能减的机制。员工薪资收入与企业效益和员工的实际工作业绩挂钩，随效益和业绩的变化相应变化。实际操作中，将岗位绩效工资的50％与考勤和日常工作挂钩，另外50％与业绩挂钩考核。
对于表现优秀、业绩突出的单位和个人，可采用年终奖、单项奖等办法，奖励做出超额利润业绩的单位和员工，以体现对他们工作的肯定。
  对于实行年薪的员工在“责任、利益、风险”相一致的原则下，也要定出标准，定期考核审计，其年薪标准按能力高低调整，个人收入随业绩大小增减。
  四是简化工资结构。结合岗位绩效工资标准的调整，实行单元归并，将按国家规定岗位员工应享受的有毒有害高温保健等津贴纳入岗位工资(方案中注明)，提高岗位绩效工资占员工收入的比重，促进以岗位绩效为主要因素的工资分配制度的确立。
  （三）、加强考核兑现，合理拉开分配差距
  进一步加强单位内部考核兑现工作，促进薪资分配制度改革后激励和约束机制的完善。根椐各类人员岗位工作特点，制定科学的考核标准和符合实际的考核办法，以公开公正的原则进行绩效考核，依据考核结果进行薪资兑现，合理拉开差距，坚定不移向关键岗位、技术人才及突出贡献人员倾斜，向优秀员工倾斜，有利于能力强、业绩好的员工得到较多的报酬。企业的业务骨干根据本人的能力、业绩贡献和岗位的重要程度，分为：精英、重要骨干、骨干和一般员工。企业精英工资的增长要超过市场高价位10%-15%，重要骨干工资的增长超过市场中价位或达到市场高价位，一般骨干工资的增长要超过市场中价位，建立按劳计酬正常的工资增长机制。
  （四）、按照工资总额的增长低于经济效益增长，平均工资的增长低于劳动生产率增长的原则，在企业效益大幅增长的同时，使单位员工的收入逐步达到同地区同行业一流水平。
  （五）、加强工资管理的基础工作，提高管理水平
  1，加强员工工资数据库建设。进一步健全员工的岗位标准、职务(工种)、学历、技术等级和收入等台帐，以及报表等信息管理，建立起快速准确的各类、各岗位员工工资收入分析系统，为工资系统改革提供决策支持。
  2，加强岗位研究。在现有岗位序列基础上，针对各类岗位所要求的不同要素指标，研究科学合理的岗位评价和工作分析方法，开展岗位测评和描述，确定岗位的工作职责和对任职者的资格要求。
  3,做好员工业务技术考试、上岗资格考试和业绩考核工作，为员工工资级别的确定和薪资的兑现做好基础工作。
  （六）、根据国家法律法规修订和完善集团公司薪资支付办法，进一步规范特殊情况下的薪资支付行为。
  六、深化绩效考核工作，完善绩效考核体系
  建立科学、客观、公正、适应公司战略的绩效管理体系是人力资源管理的长期任务。它是客观评价选人用人的基础，是实行按劳分配的依据，是调动人的积极性、实行优胜劣汰提高队伍素质的有力措施，只有建立科学合理的绩效考评机制，企业才能形成合力，形成一个团队，齐头并进，推动企业的发展。
  绩效考核工作是指按照明确的目标和要求，对每个员工和管理者的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。根据集团公司“三重”的用人原则，对管理人员试行日常考核、年度考核或任期目标考核，对专业技术人员推行目标考核或项目考核，对技能操作人员